家纺加盟店怎样做好服务环节？

　　雏形初显

　　家电连锁崛起于家电供不应求，经营奇高的时期。在当时那个卖方市场背景下，很多商家在抬高售价、以图厚利，而家电连锁却靠“争取降低成本多销”的经营策略得以迅速壮大。

　　靠争取降低成本多销起家的北京在1994年创立了供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施了直供模式，这种直供模式进一步支持了其低价策略二，1 999年跨出北京开始全国连锁，次年圈美实现了京、津、沪连锁的构架，开始主导供应链。

　　2000年6月，北京电器优先打破厂由长虹、康佳等十家家电供应商制定的价格联盟，以低于限价的价格进行部分家电产品销售，由此引发惨烈的价格战。

　　这种低价策略也被其他家电连锁企业模仿，1993年，张近东创造出淡季打款订购的较新方式与厂商合作，由低价拉动销售，一举占领南京空调市场70%的份额，当年销售额猛增到3.02亿，令南京八大商场大跌眼镜。也一战成名。

　　1990年到2000年这个时期，家电连锁初显雏形，这种连锁经营所营造的规模优势也被大中电器，永乐电器所采纳。1998年起，永乐也逐渐放弃批发，开展连锁家电卖场业务；19 99年，大中北京的马甸店开业，大中品牌作为电器连锁形态正式启航。

　　由混战到到两强对峙

　　2000年到20c)5年，家电连锁企业或集中于区域或在全国范围内开始了跑马圈地，有的成了区域性龙头，如北京的大中电器、汇银家电，这一时期也形成了全国的前三强：、、五星。

　　在开店或并购壮大规模后，、、永乐都成功实现了上市，从而具备了更好的融资平台和品牌宣传平台，也具备了进一步壮大规模的可能。

　　规模壮大之后，家电连锁企业的运作手法也开始分化，有的专注于家电连锁，有的利用账期沉淀下来的现金流开始了家电零售与房地产的两栖化生存。与此同时，掌握了供应链主导权的家电连锁企业开始收取进场费等各种费用，这些费用逐渐成为了家电连锁的主要来源，零供矛盾激化。

　　2005年起，家电连锁进入了并购整，当时的一个背景是20f)4年前后，任何一家家电连锁企业仅仅靠内生式增长，已很难在竞争中遥遥先进。

　　为了保持先进优势，在加速开店的同时，成为了并购整合的急先锋。2005年4月，电器收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络，2005年8月，收购了深圳易好家商业连锁有限公司全部股权，2005年11月，收购了武汉中商家电，2005年12月，收购了江苏家电品牌及其全部家电连锁网络。2006年，以52.68亿港元完成对永乐电器的收购、2007年底以36亿元人民币完成对大中电器的收购，则标志着家电连锁企业间的并购达到了高潮，这也直接确立了在家电连锁领域的霸主地位。

　　与开店与并购相结合的“双箭齐发”不同，主要采取了自开店的策略。在2005—2007年三年内，二者差距拉大，三年内，店铺增长了6%，仅增长了3倍。而之前两者店铺数相当。五星电器被百思买收购后，也放缓了扩张步伐。

　　在并购整合之后，国内家电连锁领域的集中度进一步提高，由之前、、五星三足鼎立格局，变成了、对峙格局。