模式一直是家纺营销中的“老大”

　　模式也可以说成是策略，有了策略才有执行力，这其中发挥的作用主要是基于自身资源和市场状况、消费者设计的一个运营模型。现在的大多数家纺加盟企业缺少明确的营销模式，本着走一步算一步的侥幸心理，只注重眼前的销量，忽略系统的建设，一味模仿先进企业的运营模式，以为这样自己也会成功，可是正如创始人马云所说：成功无法被模仿复制的。

　　今天众多的家纺企业，可以说是99％的家纺企业把罗莱作为标杆进行模仿，从包装、到陈列、到产品设计研发，更到一张宣传单页也找到给罗莱印刷的印刷公司，这样亦步亦趋的方式能过缺的优势，获得发展嘛？没有这样的做法，只会渐渐拉大与罗莱的差距，成为被对手牵着鼻子走的“跟班”。

　　企业没有自己的营销运营模式，花钱请空降兵，或从罗莱挖来一个中层，但却总是不得其法。而且缺少系统性和可持续性，许多家纺企业处在同一竞争水平上，难有突破。

　　家纺企业根据自身的资源和定位，设计出一套围绕自身资源和定位营销模式，如日本松下电器作为一家很少进行自主的研发的跨国公司，之所以行销世界。一个重要原因是他改变了过去卖即有销售家电的模式。在日本的松下电器专卖店，变成婚前咨询中心，凡是婚前男女都可以到这里咨询有关婚恋信息，而且是免费的，这样一种牵制营销，顾问营销模式，起到了很好的感觉，许多收到咨询的新婚夫妇都买松下整套家电设备布展新居。

　　将一般的家电专卖模式提升为教育体验模式，对潜在客户的深度沟通和答疑解惑，加深对加盟品牌和产品的好感度，对松下电器形成好感，愿意付出更多的交易成本进行购买。

　　因此家纺企业在构建自己独特的营销模式的时候，一定要注意以下几点：

　　差异性，与竞争对手不同。

　　面向终端消费者，很好的发力点源自对顾客的互动与沟通。

　　与品牌定位和市场定位相统一，形成合力发挥很大的价值。

　　进行产业整合，对商业终端进行整合。

　　例如浙江博洋家纺，对家纺竞争有着深刻的看法：

　　家纺业整合的必然

　　关于家纺市场竞争，博洋家纺范江副总经理认为时下所称的“日趋激烈”不妥。东部沿海地区家纺行业正进入一个相对成熟时期。按发达惯例，进入成熟期，家纺在纺织服装市场的份额可达三分天下有其一，日本则高达40％。因此，目前可供国内家纺企业拓展空间很大，企业间的竞争与其说“日趋激烈”，倒不如更准确的说是一场“圈地运动”。家纺企业可以凭借自身的个性化发展去尽情圈占自己的消费群，完全不必靠侵占别人的市场来取得竞争优势。这种竞争是良性的，竞争的结果是逐步把家纺潜在的消费市场开发出来。

　　把目前的竞争态势放在整个家纺发展历程来看，恰是家纺大时代到来前夕的一个必然经历的整合过程。