国际品牌招商带给家纺企业的启示

　　从金融危机爆发以来，各个行业开始走跑马圈地运动，包括一系列的下乡政策这都昭示着新一轮扩张开始。

　　博洋家纺经过长时间的积累和近几年的快速发展，早已具备了较大的规模和实力，家纺加盟品牌知名度也获得很大的提升，在这种情况下，如何利用博洋家纺现有的优势进行有序有步骤的家纺网点扩张，进一步扩大企业规模成为家纺的招商工作重点，从众多国际品牌的招商策略中，或许可以得到一些启示。

　　浪莎集团号称袜业先进品牌、袜业市场占有率优先，但实际市场占有率一直在10%左右。如果一个品牌的市场占有率不能达到整个行业的30%以上，这个优先只是暂时的，很容易被后来者超越。浪莎集团的情况与该家纺品牌的品牌地位和市场占有率极其相似，具有类比价值。浪莎集团采取的是多元化、多品牌的横向扩张模式，从袜业延展到内衣、家纺、日化等行业，以浪莎、浪仕威、森态和蓝色枫叶等多个品牌分线运作，目的就是迅速扩大市场占有率。而该家纺品牌还只是聚焦床上用品，采取的则是以国际品牌集群代理为主的“品牌联合国”终端集成模式，这样的产品结构和品牌结构决定了其在终端结构上只能求质，而不能求量。

　　譬如女装行业的新航母“zara”，一直聚焦在一线城市的黄金要地开店，超大规模，超高流量，虽然店铺数量不多，但是品牌和销量同步提升；说到上海女装先进品牌，很多人不会想到竟然是天恩，十多年来，其在上海已经设立了60多个网点，几乎占满了上海所有有档次商场的黄金位置，其在全国的加盟店曾经有五百多家，后来缩减到了三百家，现在公司要做的，就是继续缩减数量，在一线市场开大店，拉高品牌、增大销量，因为网点数量多，并不代表总体销量大，更不代表丰厚。

　　由此可见，“先收缩、后扩张”的策略是家纺企业的一个明智的选择，对现有的经销商结构做个盘点，发掘出有潜力的二成经销商，号召其缩减店面数量，到黄金要地开大店。这个模式也不是什么新招数，而是已经被很多行业品牌说明的：譬如报喜鸟西装在鞍山市就开了一个当地很大的专卖店，一年营业额几千万，当地政府官员和企业老板都以穿报喜鸟为荣；譬如上市公司好当家集团的海鲜专卖店，采取的就是“以点带面”的快速扩张模式，其在台有个原来经营海尔家电的经销商，一年的营业额达到上千万元，自己发财后就把这门生意介绍给了遍布全国各地的二十多个原来经营海尔家电的铁杆兄弟，一起来做好当家了，这部分人有实力、有人脉、有经验，是优佳经销商。看似很慢，实际上扩张速度很快。问题是，这个家纺好的品牌应该在什么地方布局呢？我已经为其找到了“白金”，鉴于商业机密，请容后再公布。

　　再者，是采取品牌驱动，还是渠道驱动？这个要根据企业实力和品牌具体情况来分析，对于这个家纺加盟品牌来说，处于行业前沿位置，应该向蒙牛学习，以品牌驱动为核心，与渠道驱动一体化运作，把行业蛋糕做大，同时把行业向高端推进。该企业也在做公益活动了，期望社会营销把品牌名誉度进一步提升，更希望拉高品牌形象，问题是当平平淡淡的公益活动遍地开花的时候，你淹没在花丛中，肯定没有人会对你笑的！